Телевизионная передача "Прокладывая путь"

Рамки общения с молодежью

Беседа ученого-каббалиста д-ра Михаэля Лайтмана

с Эли Винокуром, контент-менеджером отдела воспитания организации "Каббала народу",

Лимор Софер-Петман – психотерапевтом, специалистом по педагогической психологии, и

Моше Адмони, руководителем отдела молодежи организации "Каббала народу"

15 февраля 2011 г.

Э. Винокур: Здравствуйте, уважаемые телезрители! Мы снова встречаемся в передаче "Прокладывая путь". В нашей студии психотерапевт, Лимор Софер-Петман, руководитель отдела по работе с молодежью в Бней Барух - Моше Адмони, а также доктор Михаэль Лайтман. Сегодня мы обсудим, какие рамки общения нужно установить между руководителем и группой подростков.

Л. Софер-Петман: Как правильно выстроить форму общения с подростками? Должен ли руководитель всегда держать дистанцию, или же допустимы дружеские отношения между ним и учениками? Ведь группа подростков очень сильно отличается от группы более младших детей. Подростки настроены более воинственно, их поведение часто выходит за рамки общепринятого. Как может учитель справиться с этими проблемами наилучшим образом? Когда он должен быть к ним требовательным и когда, как бы стать одним из них?

М. Лайтман: Он должен быть одним из них, только как бы более осторожным. То есть он должен их предостерегать от необдуманных поступков: "Может быть, нам не стоит этого делать. Смотрите, к чему это может привести". Только так.

Э. Винокур: То есть он будет всех раздражать...

М. Лайтман: Нет, он не должен их запугивать, а просто быть предусмотрительным.

М. Адмони: Я хочу взять для примера конкретный случай. Мы работаем с группой подростков, и вот что происходит. Многие постоянно опаздывают на наши встречи на 15-20 минут. Есть довольно большое количество ребят, которые мешают на занятиях, и это вызывает определенные сложности. Скажем, невозможно провести какое-то обсуждение. Так вот, стоит ли нам, ведущим эти занятия, как бы "плыть по течению" вместе с ними, и пытаться временами что-то обсуждать. Или же мы должны строго сказать: "Сейчас будет обсуждение, пожалуйста видите себя тихо". Тогда, с одной стороны, нам удается провести это обсуждение, а с другой стороны, обсуждение проходит вяло, подростки никак себя не выражают. Мне кажется, что это приведет к тому, что они перестанут приходить на эти встречи. Как установить наиболее подходящие рамки общения с ними?

М. Лайтман: Вопрос вовсе не в этом. А с какой целью они приходят на эти встречи, и есть ли она у них вообще? Знают ли они, что в результате обсуждения должны прийти к каким-то выводам? Важна ли им сама цель этой встречи? Можешь ли ты уже показать им, что тот, кто опаздывает или мешает не достигнет этой цели, что он что-то теряет?

М. Адмони: Пока еще нет. Все дело в том, что они только сейчас начинают становиться группой, и тот кто мешает, вызывает в них своего рода восхищение. А если кто-то опаздывает, - они не видят в этом ничего особенного. Они пока еще не чувствуют, что теряют что-то. Так вот, мой вопрос о первых этапах их становления как группы...

М. Лайтман: Тогда сделай иначе. Как только они придут, займи их чем-нибудь интересным, чтобы тем, кто опоздал, стало жаль, что они что-то пропустили. Но только, чтобы им, действительно, было жаль!

Л. Софер-Петман: Чтобы к этому невозможно было вернуться.

М. Лайтман: Да. Если не сможешь ничего придумать, дай им посмотреть какой-нибудь клип, причем, - только присутствующим. А опоздавшим скажи: "Мы уже закончили смотреть, теперь мы уже перешли к обсуждению".

Э. Винокур: А не отключит ли это от группы того, кто опоздал?

М. Лайтман: И пусть почувствует себя оторванным от группы!

Л. Софер-Петман: Это ведь именно то, чего мы хотим добиться.

Э. Винокур: Это ясно. Но потом ведь получается, что я не дал ему возможности участвовать в обсуждении...

М. Лайтман: Ты не дал ему возможности? Ладно. В следующий раз он его не пропустит. А какой у тебя выход? Разве можно поступить как-то по-другому?

М. Адмони: Я видел, как более младшие дети, возраста 6, 9, 10 лет с удовольствием участвуют в таких обсуждениях. Просто приятно наблюдать за ними. Они сидят вместе со своим руководителем, поднимают руки, желая высказать свое мнение. Там царит очень приятная атмосфера. И в противовес этому - подростки, которые мешают, смеются...

М. Лайтман: Потому что каждый хочет показать себя.

М. Адмони: Верно. Каждую секунду выкидывают какие-то фокусы. И если мне, несмотря ни на что, все-таки удается что-то с ними обсудить, то я просто благодарен им за то, что они вообще пришли. И я говорю это совершенно серьезно. Поэтому, я опять-таки спрашиваю о том, как поступить: сказать им: "Давайте проведем обсуждение так, как это положено". Или же я иду у них на поводу, и если удастся обсудить один-два вопроса, то это уже хорошо. А может быть, должно просто пройти время, пока они не научатся создавать атмосферу, которая подходит для обсуждений? Как вести себя с ними?

М. Лайтман: Я думаю, что желательно с самого начала решить с ними, для чего мы проводим эти встречи, чего мы хотим добиться. И если у всех нас есть общая цель, то давайте сделаем так, чтобы каждый постарался сделать все от него зависящее, чтобы все мы достигли этой цели.

Л. Софер-Петман: Может быть, стоит на каждой встрече напоминать о цели?

М. Лайтман: Обязательно! Ведь они не знают, зачем приходят, и поэтому каждый стремиться "высунуться", показать себя эдаким мачо. А если есть цель, и все о ней думают, стремятся выяснить какие-то вопросы, что-то обсудить и в конце этого обсуждения прийти к каким-то интересным выводам, или что-то увидеть, а, может быть, даже получить какое-то угощение, тогда каждый будет чувствовать, что своим поведением он может этому помешать. Ты должен им это показать, но без нажима.

Э. Винокур: Или пусть вся группа почувствует, что он мешает...

М. Лайтман: Да.

М. Адмони: Вопрос в том, как же, все-таки, поступить: постараться быть терпеливым и дать им возможность привыкнуть в течение нескольких встреч. Или же с самого начала установить для них определенные рамки поведения. Мы задали им этот вопрос, и они ответили, что хотят стать сильной группой, только сделать это по-своему. "Пусть кто-то мешает, смеется, рассказывает анекдоты, - но мы хотим так".

М. Лайтман: Мне вовсе не мешает, что между занятиями кто-то расскажет анекдот. Но продвигает ли их этот анекдот к чему-то? Пусть рассказывают анекдоты, которые связаны с обсуждаемой темой… Я готов слушать анекдоты. Теперь пусть каждый расскажет анекдот, - это обязательно! Но только в связи с обсуждаемым материалом.

М. Адмони: Значит, мы всегда должны идти по их пути, но двигаясь к цели.

М. Лайтман: Да. Как говорится, умная жена идет с мужем туда, куда он ее ведет, но всегда сумеет привести его туда, куда ей нужно. В этом и состоит мудрость. Вы хотите анекдоты? – Пожалуйста. Вы хотите шуметь, петь прыгать, - неважно, что делать. Это приведет нас к цели? – Тогда, - сколько угодно.

Э. Винокур: А кто будет решать, продвигает ли это к цели?

М. Лайтман: Мы вместе с ними. К этому нужно прийти в итоге обсуждения, или в конце встречи. Пожалуйста, делайте, что хотите, можете даже ходить по потолку, если это продвигает к цели.

Э. Винокур: А если обсуждение не привело к цели?

М. Лайтман: Неважно, главное, что мы стремились ее достичь разными способами.

Э. Винокур: А если скажем, мы определили вместе с ними цель, но в процессе обсуждения забыли. Мы шутили, смеялись. Нам было приятно. И цель уже не была такой важной, все просто получили удовольствие от общения…

М. Лайтман: Это тоже может быть хорошо. Потому что все соединились вместе в приятной атмосфере. Но все-таки, если ты не приучишь человека видеть цель, все просто будут "плыть по течению". Ты не сможешь ни с кого ничего потребовать. А так, - ты им скажешь: "Мы вместе решили. Вы это решили".

М. Адмони: Как лучше всего объяснить им эту цель? Нужно ли каждый раз заострять на этом внимание, выяснять вместе с ними? Сам руководитель должен им это объяснять?

Э. Винокур: И в чем, по Вашему мнению, должна состоять цель такой встречи подростков?

М. Лайтман: Неважно, что вы решите. Пускай эта цель будет самой глупой, но должна дать тебе возможность заставить каждого из них следовать ей. А иначе они будут приходить, чтобы просто провести время.

М. Адмони: А если в группе находятся подростки, которые постоянно мешают, и все остальные это тоже чувствуют?

М. Лайтман: Всегда среди публики есть 20% людей, которые мешают. "Так, где тут в группе эти 20%? – Миша, Саша, Юра? – Прекрасно. Продолжайте мешать, но только в рамках нашего обсуждения. Подберите нам подходящие анекдоты, еще какие-то подходящие вам вещи, - пожалуйста. Но только, чтобы это было связано с целью. Посмотрим, на что вы способны".

М. Адмони: Это должен сказать им руководитель?

М. Лайтман: Нет-нет! Как изначально они сами выбрали цель, так и потом должны руководить всем этим процессом.

М. Адмони: Я слышал, как в нескольких программах вы рассказываете о разных способах разрешить все эти ситуации, когда кто-то из детей мешает. Либо снимать их на видео, а потом показывать им снятый отрывок о том, как они себя вели. Либо дать возможность группе обсудить их поведение, либо, как вы говорите сейчас, руководитель должен установить им некие рамки. Какой способ - самый лучший?

М. Лайтман: Руководитель не должен этого делать, это не годится. Он просто как бы наблюдает со стороны. Пусть это решают сами подростки.

Э. Винокур: Иными словами, руководитель должен мягко подвести их к той цели, которую он выбрал.

М. Лайтман: Мы ведь всегда говорили о том, что он находится там внутри.

Э. Винокур: Он – один из них.

М. Адмони: В группе подростков, которая только начинает свое становление, всегда есть несколько ребят – "вожаков". Они хотят устраивать вечеринки, встречаться с девочками, и т. п. И я вижу, что вся группа, скажем, особенно те, кто младше, хотят доставить им удовольствие, думать, как они, делать то, что они говорят. Мне кажется, что это мешает им быть самими собой. Как должен руководитель относиться к такому явлению?

М. Лайтман: Ты не можешь их ограничивать и не можешь ничего изменить. Есть дети – молчуны, есть те, кто любит шуметь, прыгать, и есть лидеры. Это свойственно любому обществу. Мы наблюдаем это и среди взрослых. И детское общество, как и общество взрослых людей, тоже начинает разделяться на разные типы людей. И у нас нет никакой возможности давить на них, чтобы привести их к одному уровню. Наоборот, нам нужно только правильно воспользоваться их склонностями. Скажем, научить младших детей анализировать, за что они могут уважать более старших детей. А старшие должны задуматься о том, какую шкалу ценностей они несут всем, достойно ли это, и т.д.

Э. Винокур: Есть такая методика, когда именно тех, кто является лидерами в группе, назначают лидерами, только заранее определяют для них направление. Скажем, инструктор проведет встречу с 3-4 такими ребятами, а потом будет общая встреча со всеми. При этом те трое-четверо уже получили то внимание, которое им, в принципе, и нужно, и теперь они чувствуют, что ведут всех вперед.

М. Лайтман: Да, ты, как бы, переманиваешь их на свою сторону.

М. Адмони: Мы заметили, что несколько личных предварительных встреч с ними буквально таки меняют характер встречи со всей группой.

М. Лайтман: Конечно, разумеется. Ведь ты придаешь им важность в собственных глазах, возлагаешь на них какие-то функции. Это известные вещи.

М. Адмони: К примеру, руководитель приходит на встречу с группой подростков, и видит, что один из них – харизматическая личность и естественным образом становится лидером в группе. Как должен к этому относиться руководитель?

М. Лайтман: Как лучший, доверенный друг.

Л. Софер-Петман: Этого подростка?

М. Лайтман: Нет, этот подросток должен стать доверенным другом руководителя, они как бы должны вместе работать. Руководитель должен проводить с ним личные встречи, относиться к нему с уважением, показывая, что через него он решает какие-то вопросы с группой, и т.д. Если у парня, действительно, есть склонности к лидерству, так почему же не воспитать из него настоящего лидера?

Л. Софер-Петман: А разве это не вызовет зависть остальных, причем очень быстро? Может быть стоит развивать эти качества у нескольких ребят, чтобы ни работали вместе, а не у кого-то одного?

М. Лайтман: Да, это ясно. Это они уже умеют делать. Но я бы предложил сделать нечто обратное. В наше время мы являемся свидетелями тому, как весь мир переворачивается. Я бы предложил сделать "переворот" в группе – поставить "тихонь" над лидерами. "Факир на час". Сыграть в такую игру. И даже несколько принизить этих лидеров. А тихони, как раз наоборот, станут лидерами. Давай, проведи с ними такую игру.

М. Адмони: И мне кажется, что, как раз, через эту игру они примут все эти условия.

М. Лайтман: Пусть они почувствуют, что такое переворот. Ведь он происходит в разных странах, даже в разных слоях общества, и на работе, и в парламенте. Это может случиться всюду: лидеры "падают", а на их место приходят другие. Вот пускай и увидят, что это такое.

Э. Винокур: А поскольку это игра, то лидеры ее примут.

М. Лайтман: Да-да. "Ты был царем? А теперь тебя свергли. Давай посмотрим, что это означает".

Э. Винокур: Но как создать мотивацию у "тихонь"? Ведь в каждой группе, кроме лидеров, есть такие ребята, которые незаметны, они как бы находятся сзади...

М. Лайтман: Ты должен их "зажечь", пробудить в них разрушительную силу. Она есть у каждого, только человек ее подавляет.

Э. Винокур: Но как это сделать? Я помню, пытался поговорить с одним из таких детей, и он ответил, что не хочет разговаривать, высказываться, он чувствует себя более комфортно, когда молчит.

М. Лайтман: Попытайся соединить их между собой.

Э. Винокур: Тех, кто не хочет говорить?

М. Лайтман: Да.

Э. Винокур: Верно, они обычно тянутся друг к другу.

М. Лайтман: Мы знаем это из обычной жизни. Ведь как происходят революции, перевороты? Кто их делает, - простые люди, которые ничего не знают? Такой человек не может быть лидером. Обычно им вертят, как хотят.

Л. Софер-Петман: Но он знает, чего хочет.

М. Лайтман: Им просто вообще плохо, и все.

Л. Софер-Петман: Они хотят, чтобы им стало лучше. Но Вы даете молодым некий закон, который знают только они. И иногда это не работает.

М. Адмони: Это соединение между "тихонями" нужно делать в присутствии всей группы? Или как-то в сторонке?

М. Лайтман: Попробуй, поиграй. Я не знаю. Я только предлагаю показать им, что могут быть и другие ситуации, кроме тех, к которым они привыкли, или тех, когда кого-то просто подавили, "загнали в угол", и он, "несчастный", так и сидит там. А кроме того, нужен индивидуальный подход. Ведь один может оказаться не слишком сильным, другой – не очень умным, третий – не таким уж хитрым, а четвертый не очень-то умеет контактировать с другими. Но каждый из них в чем-то больше других.

Иными словами, лидерство заключается в том, чтобы суметь сорганизовать всех. Но умными, как раз, могут оказаться "тихони". Поэтому дай им возможность показать это свое преимущество в группе. Пусть каждый покажет, на что он способен. Скажем, вот он умеет что-то делать своими руками, и никто другой этого не может, и т.д.

М. Адмони: То есть даже организовать какие-то особые мероприятия?...

М. Лайтман: И тогда ты дашь каждому возможность выделиться.

М. Адмони: Что делать, когда возникают конфликты между лидером группы и руководителем? К примеру, один из ребят захотел организовать какое-то мероприятие для всех. Мы, руководители, только посоветовали ему спросить всех, - хотят ли они в этом участвовать. Потому что он собирался куда-то всех отвезти. Он спросил группу, и особенно не нашлось желающих. И тогда он сказал, что все равно это сделает. Так что же делать, когда интересы не совпадают?

М. Лайтман: Вы должны ему показать, что придерживаетесь мнения группы, и не можете ничего сделать против ее желания. Сделайте такое общее собрание в группе, на котором каждый: мальчик, девочка, лидеры, тихони, сильные, слабые, умные и не очень, прыткие и лентяи – будут говорить о каждом, что он самый лучший из всех. Допустим, в нашей группе 10 детей, давайте начнем говорить о каждом, какой он хороший. Сделаем такое упражнение, даже составим список его хороших качеств.

Тогда, после таких выяснений, каждому дается оценка, желает он этого, или нет. И все начинают расти друг у друга в глазах. И никто уже не сможет сказать ни о ком, что дескать, этот – стоящий, а все остальные – ничто, просто пыль под ногами. И тебе, как руководителю, уже будет легче совладать с тем, кто, несмотря ни на что, хочет сделать по-своему в группе.

Э. Винокур: То есть вся группа уже поняла, что важен каждый, и поэтому его важность упала...

М. Лайтман: Вся группа. И даже если он сам не слишком ими впечатлился, все остальные получили впечатление друг от друга. И теперь все они уже представляют большую, по сравнению с ним, силу. И это уравновешивает его с ними.

Э. Винокур: У меня есть опыт таких обсуждений, и там складываются очень смешные ситуации. Как раз, менее успешные ребята, или ребята со странными склонностями, еще больше их выпячивают, когда говорят.

М. Лайтман: Неважно. Надо по-доброму смеяться над этим. "Все прегрешения покроет любовь". Несмотря на какие-то его недостатки, я все равно его люблю. Иными словами, каждый должен увидеть в другом что-то особенное. И это не просто. Это приучает ребенка пытаться что-то сделать...

Э. Винокур: Но я не понимаю, как можно запретить ребенку сказать что-то, что может рассмешить всех остальных?

М. Лайтман: Пусть рассмешит, это не имеет значения. Но мы хотим говорить о его хороших качествах, о том, что ему удается.

Л. Софер-Петман: А если кто-то будет его критиковать?

М. Лайтман: Нет, в данный момент критика не разрешается.

Л. Софер-Петман: Не разрешать критику?

М. Лайтман: Нет. Позволяется говорить только хорошее.

Л. Софер-Петман: Значит, просто остановить критику, ведь она возникнет.

Э. Винокур: А если кто-то высказывает критические замечания?

М. Лайтман: Нет, мы изначально решили, что говорим только о хороших качествах. Никакой критики.

Л. Софер-Петман: То есть, остановить критикующих.

М. Лайтман: Да, ведь мы не ставим одно против другого, чтобы проанализировать поступки каждого из них.

Э. Винокур: Значит, мы все вместе ставим это своей целью?

М. Лайтман: Да, именно так. Допустим, у кого-то сегодня день рождения, и все остальные должны говорит о нем только приятные вещи, подчеркивая его хорошие качества.

Э. Винокур: Это непросто.

М. Лайтман: Верно, непросто. Но благодаря этому человек вдруг открывает, что так говорить возможно, что можно таким образом видеть другого. А это не естественно.

Л. Софер-Петман: Верно.

Э. Винокур: Да, это своего рода открытие. Ведь человек, который занимается такими внутренними выяснениями, да и эти дети, которые проходят весь этот процесс, действительно, становятся все большими психологами. Они начинают понимать, как им сложно так поступать, и, может быть, начинают осознавать, что им мешает. Можно позже об этом с ними поговорить.

М. Лайтман: Да он ведь вообще не видит ничего хорошего! Сколько усилий ему нужно приложить!

Э. Винокур: Так стоит с ним потом поговорить о его попытках увидеть хорошее в другом.

М. Лайтман: "Смотри, как быстро ты замечаешь плохое. А для хорошего у тебя не находится слов." Это нужно им объяснить, чтобы они прочувствовали на себе.

Э. Винокур: И обсудить с ними, почему они так чувствуют?

М. Лайтман: Да.

Л. Софер-Петман: Но насколько это, на самом деле, меняет их ощущения?

М. Адмони: Да, это отличная вещь. Нужно сразу же попробовать провести такую встречу. Теперь, что касается воспитательного момента: Что для них должно быть важнее: решение группы или мнение руководителя?

М. Лайтман: Решение группы – большинства. Это мы учим. Недаром сказано: "Во множестве народа - величие Царя". Всегда – согласно большинству.

М. Адмони: И даже когда решение группы ошибочно?

Э. Винокур: Пусть сделают эту ошибку вместе?

М. Лайтман: Но ведь они должны ошибиться, чтобы понять, что это была ошибка!

М. Адмони: И руководитель должен идти с ними до конца?

М. Лайтман: До конца! Вместе! Ты делаешь все, что они хотят, разумеется если это не угрожает ни чьей жизни. А то вдруг им вздумается выскочить на скоростное шоссе...

М. Адмони: А как группа узнает, что совершила ошибку? Или же ей вообще не нужно этого знать?

М. Лайтман: Она не знает, и пусть узнает только из свершившегося действия. Это очень хорошо.

М. Адмони: А если как такового действия не было? Просто решили сделать что-то приятное...

М. Лайтман: Ты идешь вместе с ними, хотя заранее знаешь, что этот путь ни к чему не приведет. "Вы этого хотите? Вы считаете, что это правильно? - Я иду с вами".

Э. Винокур: А можно ли предостеречь их? Может ли руководитель им сказать: "Это ни к чему не приведет, но я - с вами"?

М. Лайтман: Мне кажется, - нет. Но можно заставить их сомневаться, задавая наводящие вопросы: "На основании чего вы так решили? Как вы проверили? Только потому, что среди вас есть те, кто с уверенностью говорит "да"? На чем основана их уверенность? Но если вы решили, - мы идем вместе".

Но когда получили какой-то результат, ты не должен им показывать свою правоту. Ты вместе с ними решаешь, как вернуться, как выйти из того неприятного положения, в которое все попали. Ты принял решение вместе с ними? И теперь ничем не показываешь, что думал иначе.

Л. Софер-Петман: А когда делать выводы?

М. Лайтман: Это они должны сделать сами.

Л. Софер-Петман: Нужно организовать обсуждение?

М. Лайтман: Да, только там ты должен молчать. Ты не празднуешь свою победу, ругая их.

М. Адмони: А как вообще принимаются решения? Скажем, нужно запланировать следующее мероприятие в группе. Это должна решать группа или руководитель?

М. Лайтман: Каждый раз решает группа, а руководитель должен только представить им возможности. Так ты учишь их быть самостоятельными.

М. Адмони: Каких серьезных ошибок должен остерегаться руководитель группы? Какие большие, "классические" ошибки могут случиться при работе с группой?

М. Лайтман: Я думаю, что цель руководителя – обрести доверие группы, стать их другом, соединиться с ними. Они должны видеть в тебе некую положительную силу – человека, который всегда сможет их понять и поддержать. Какими бы плохими они не были, какие бы ошибки не совершали, - ты всегда с ними! И даже если ты с ними не согласен, - ты придешь им на помощь. Это то, что они должны чувствовать.

Э. Винокур: Итак, сегодня мы говорили о том, что намечая обсуждение в группе, нужно вместе с ней решить, какова цель этого обсуждения. И все, что происходит во время обсуждения, все помехи – все должно вести к этой цели. Это ощущение постоянно должно присутствовать в группе.

Мы также обсудили вопрос, как правильно использовать доминантные личности в группе, как вместе с ними вести группу к достижению поставленной цели, и чтобы при этом руководитель группы был с этими лидерами в товарищеских отношениях, чтобы никогда между ними не возникало конфликтов.

Кроме того, мы говорили о том, что нужно учиться в каждом видеть хорошее, сделать такое упражнение – попытаться рассмотреть те хорошие качества, которые есть в каждом. И тогда все смогут оценить важность всей группы, а не отдельных "выскочек".

И в конце мы сделали, наверное, самый важный вывод, касающийся руководителя группы: он должен вызывать в ребенке доверие и ощущение того, что на него всегда можно положиться.

Перевод: Л. Высоцкая