Ключевое отличие − "Кадровые секреты", передача 17 сентября 2013 г.

Носитель хорошей методики

Вопрос: Как объяснить социальным службам, с которыми мы будем работать, чтобы внедрить интегральную методику, что без нас у них ничего не получится? Можно, например, сказать им, что мы обладаем какими-то особыми свойствами, знаниями?

М. Лайтман: Никакими особыми свойствами ты не обладаешь. Просто у тебя есть коллектив, созданный тобой, в котором ты постоянно находишься и питаешься от него интегральной суммой знаний, сил, чувств. На эту тему есть много всевозможных психологических статей, то есть это не мистика и не религия. Поэтому ты обладаешь такими свойствами. Без коллектива ты сам – никто. Если у них не будет такого коллектива – и они никто.

Не имеет значения, как ты с ними разговариваешь, чем аргументируешь свои слова. Все зависит только от того, как они воспримут от тебя внутреннее тепло. Если в них начнет это прорезаться, если они внутри своего круга смогут слушать друг друга, разговаривать друг с другом, плакать друг перед другом, то ты можешь спокойно работать с ними, и они будут понимать, что ты - носитель очень хорошей методики.

Продукция интегрального предприятия – человек разумный

Вопрос: Обычное предприятие оценивается акционерами, исходя из прибыли. В чем заключается прибыль предприятия по интегральному распространению?

М. Лайтман: Прибыль любого предприятия оценивается в количестве и качестве произведенной продукции. Наша продукция – это человек разумный. Мы оцениваем нашу работу по тому, как мы из каждого Хомо сапиенса лепим человека разумного.

К примеру, сейчас мы занимаемся проблемой, когда за короткий срок должны обслужить, допустим, несколько тысяч человек. Мы ставим перед собой определенные цели, и должны с каждым из них войти в контакт. Это первый этап нашей работы.

Следующим этапом будет приглашение их на занятия, лекции, различные мероприятия. Мы уже начнем производить с ними какую-то работу.

После определенного количества занятий необходимо проверить, что мы имеем на выходе, насколько мы сделали из каждого "человека разумного". В чем подняли его? Достигли ли заданной цели? Насколько коллектив включился в интегральное взаимодействие? Какие материалы проработали учащиеся, какое мнение высказывают после каждого занятия? Все это мы должны контролировать, сводить в определенную статистику.

Для получения статистических данных нужно проводить экзамены, опросы, тесты, чтобы установить, насколько человек начал больше ценить коллектив, связь, взаимозависимость, добрые отношения между людьми. Пусть он расскажет, уступает ли он кому-то дорогу, когда едет на работу, или не уступает, но при этом чувствует себя не очень хорошо. Насколько он чувствует себя здоровее физически. Насколько ему стало приятней в коллективе. Улыбается ли он остальным товарищам, сочувствует ли им и т.д.

Вопрос: Можно ли считать универсальным показателем час, который человек провел за круглым столом, беседуя с коллегами на заданную нами тему?

М. Лайтман: Нет. Это же не результат, а вложение капитала. А где выход с него?! Где производимая продукция?! Необходимо "подключать" к человеку какой-то приборчик и измерять уровень счастья. Пусть это субъективно относительно него, но видно, что сначала он сидел с кислой физиономией, а сейчас стал немного улыбаться.

Реплика: У нас есть парадоксальный пример из практики, когда люди в начале тренинга оценивают объединение в коллективе на 95%, а в конце тренинга – на 80. Они начинают понимать: "Мы недостаточно объединены. Давайте еще что-нибудь сделаем".

М. Лайтман: Это тоже надо принимать во внимание. У людей повышаются тяга и требования к объединению. Как еще можно оценивать работу? Только таким образом: по количеству людей и по качеству перемен в них.

Кадровые вопросы интегрального предприятия

Вопрос: Почему человек, работающий на предприятии по распространению интегральной методики, не может дополнительно организовать свой бизнес, предположим, винный завод и одновременно работать там?

М. Лайтман: Потому что его главной задачей будет, как заработать на винном заводе.

Когда я работаю на какого-то хозяина и прихожу сюда, то у меня голова относительно спокойна, я живу этим как волонтер и надеюсь при возможности перейти сюда работать. А когда у меня свое дело, это уже не то. Мы движемся к тому, чтобы не было своих бизнесов, а были общие предприятия.

Вопрос: Допустим, человек какое-то время работает волонтером, мы его обучаем, он проходит у нас стажировку, и мы хотим взять его на работу. Каковы условия приема?

М. Лайтман: До этого он у нас учится в течение нескольких лет. Он – наш товарищ, участвует вместе с нами во всех организационных делах, конгрессах, занимается каким-то контентом, волонтер в распространении интегрального воспитания и прочее.

Мы начинаем в нем нуждаться и проводим переговоры, чтобы он прекратил работать на своей прежней работе и перешел работать на наше предприятие. Независимо от того, соглашается он или остается волонтером, мы должны подписать с ним договор о том, что он работает у нас, ведь идеологически он полностью завязан на нас.

Вопрос: А если мы по какой-то причине не устраиваем друг друга, мы можем уволить человека?

М. Лайтман: Если у нас пропадает потребность в квалификации человека, мы, как правило, его увольняем. Причиной увольнения может послужить и профнепригодность, когда человек настолько меняется, настолько вырабатывает себя, что просто перестает работать, и мы ничего не можем сделать. На протяжении многих месяцев мы ждем, подбадриваем его, боремся за него, но видим, что он потерял интерес, стал плохо работать. Тогда мы с ним расстаемся.

Он и сам понимает, что не может проедать общие деньги. Ведь те пожертвования, которые мы получаем от людей, направлены именно на интегральное воспитание. Мы не можем ими бездумно распоряжаться, т.к. они идут не из нашего, а из общественного кармана, и потому мы за них ответственны.

Я не могу просто так взять и дать кому-то двойную зарплату. Не потому что нет денег, а потому что я должен рассматривать с духовной точки зрения, что же этим я делаю относительно тех людей, которые их заработали и вложили сюда. Правильно ли я это делаю? Отвечаю ли я их надеждам на то, что они будут потрачены по целевому назначению?

Единство – главный продукт интегрального предприятия

Вопрос: Что делать, если человек на нашем предприятии по распространению интегральной методики недостаточно добросовестно относится к своим обязанностям?

М. Лайтман: Мы должны прописать очень четкие требования к нему, чтобы он участвовал во всех наших занятиях, внутренних семинарах, во всем, что включается в наше предприятие, – это неукоснительная обязанность. Здесь нет никаких других вариантов.

Если человек недобросовестно относится к своим обязанностям, мы просто ставим вопрос о прекращении его деятельности. Он не может работать в системе интегрального просвещения, если систематически не участвует вместе со всеми в изучении материала, в постоянной подготовке – назовем это переквалификацией. Он обязан быть все время внутри нашего предприятия, которое включает в себя постоянные занятия, уроки, внутренние обсуждения, семинары, встречи, товарищеские ужины и т.д. ведь у нас особый коллектив.

Наш коллектив "продает" свое единство. Поэтому человек не может приехать на работу на своем "роллс-ройсе", позвонить по мобильному телефону, спросить: "Куда вы сегодня меня направляете?", – и спокойно поехать туда работать. Ни в коем случае! Его распорядок дня неотделим от распорядка дня нашего предприятия и включает в себя все виды его деятельности.

Мы заранее договариваемся, что у человека, допустим, есть два выхода в день на различные точки, а остальное время он должен заполнить работой на предприятии: составлять методички, разрабатывать курсы, лекции, пособия, заниматься каким-либо другим распространением.

Поэтому его рабочий день – серьезный и ненормированный, ведь мы должны подстраиваться и под наших внешних потребителей.

Вопрос: Как измерить с точки зрения интегрального подхода, сколько человеку работать?

М. Лайтман: Бааль Сулам пишет, что человек должен заниматься этим по двенадцать-четырнадцать часов в сутки и более. Но это написано в книге "Последнее поколение", а мы еще не находимся на таком уровне. Там же сказано, что так будет продолжаться до тех пор, пока на Земле не останется ни одного человека, который не будет счастлив.

Время – не показатель внутренней подготовки

Вопрос: Человек при интегральном общении получает энергию от чувства общей цели, от объединения. Нужно ли ему входить в это состояние перед любым действием в работе?

М. Лайтман: Конечно. Это очень четко видно по самому человеку. Если у него был хороший инструктаж, то все проходит успешно. Плохой же инструктаж сразу гасит его работу.

Вопрос: Сколько времени должна занимать внутренняя подготовка?

М. Лайтман: Трудно сказать. Невозможно стоять с таймером и измерять продолжительность подготовки, потому что все зависит от настроя, с которым ты пришел. Может быть, ты только что пообщался с тещей, и она тебя так "промыла", что тебе необходима хорошая подготовка. А может быть, наоборот, ты уже прилетел на крыльях. Так что, в этом случае, время – не показатель.

Вопрос: Это может быть какая-то общая подготовка для всех сотрудников перед началом рабочего дня?

М. Лайтман: Обязательно. Они должны собраться в одно единое целое, должны почувствовать, что сейчас идут вместе. Ведь все слова, которые мы говорим, не имеют особого значения.

Мы видим это, особенно сейчас, когда всё больше и больше сталкиваемся с населением. Работая даже с маленькими группами или с одним человеком, мы передаем им энергию. Что они понимает в словах? Что мы можем им сказать, особенно, если это разобщенный, разболтанный коллектив, который ничего не хочет слушать, – их согнали на первое занятие и они вынуждены подчиниться.

Постепенно мы можем начать давать им задания в качестве подготовки к следующей встрече: "Давайте в следующий раз перед нашим приходом вы что-то почитаете". Чтобы проникнуть в это состояние, мы предлагаем всем вместе что-то спеть, посмотреть какой-то клип или небольшой фильм на десять минут, почитать.

Но самое главное, в любом случае мы передаем людям энергию.

Люди разные нужны, люди разные важны

Вопрос: Что касается равенства зарплаты на предприятии по распространению интегральной методики, возьмем, к примеру, лектора и уборщицу. Их работа требует абсолютно разных усилий и отличается по своей эмоциональной нагрузке. Уборщица взяла швабру и моет, а лектору надо с утра до вечера учиться, читать, постоянно проходить курсы повышения квалификации и т.д. Как правильно к этому подойти?

М. Лайтман: Я не понимаю, почему уборщица должна получать меньше, чем лектор.

Допустим, я хотел быть ученым-исследователем, потому что чувствовал к этому призыв, ведь я таким создан от природы, и это я реализовывал в себе. А какая-то девочка приехала из глубинки и работает уборщицей. Но она участвует в нашем предприятии и должна посещать наши курсы, быть вместе с нами в коллективной работе, включаться в одно общее целое, в один здоровый коллектив, как самостоятельная единица. Так что, я не вижу в ней ничего, что делало бы ее ниже меня.

Более того, без нее ничего не получится. Если она включается в коллектив, то и от нее тоже всё зависит. Ведь если эта схема интегральная, аналоговая, то каждая ее часть как единое целое. Поэтому жалко разбивать этот самый высший духовный принцип.

Внутреннее наполнение гасит внешние потребности

Вопрос: Сейчас основной мотивацией для работы на обычном предприятии является финансовая мотивация. Какой должна быть мотивация на предприятии по распространению интегральной методики?

М. Лайтман: На предприятии по распространению интегральной методики не может быть финансовой мотивации. Человек должен получать столько, чтобы не ощущать никаких особых потребностей. Если вся его жизнь заключается в интегральном единстве, то ему достаточно обеспечить свою семью нормальным прожиточным уровнем. А работа в хорошем коллективе, ощущение наполнения (конечно, если семья не давит на него с какими-то повышенными требованиями), должны его полностью устроить и даже дать ощущение счастья.

Не думаю, что материальная мотивация будет основной. Если на предприятии образуются большие резервы, то можно всем поровну поднять потолок зарплаты, чтобы человек чувствовал себя свободней. Но, в общем, зарплата должна быть равной для всех: и для того, кто проводит лекции, и для его помощника, таскающего за ним оборудование на различные мероприятия, и для людей, которые помогают ему в семинарах, и для технических работников.

В интегральном обществе обязан соблюдаться принцип равной работы и равного вознаграждения. Ведь один преподает, потому что эти свойства заложены в нем от природы, а другой получил от природы свойство "таскать". Но зато я не умею таскать, а он не умеет преподавать, и этим мы дополняем друг друга, вкладываясь каждый в мере своих возможностей. Так что, относительно этого, зарплата должна быть одинаковой.

Но она может быть дифференцированной в соответствии с семейными условиями. Если у одного, допустим, пятеро детей, а у другого вторая семья и алименты, то в соответствии с этим мы должны скорректировать им зарплату и сделать так, чтобы товарищи об этом не думали, чтобы это на них не давило.

Бааль Сулам пишет, что люди должны получать условно равную зарплату. Если у меня двое детей, жена и старые родители, то, естественно, я должен получать в два раза больше молодого, здорового холостяка, и это будет нормально – не будет считаться, что я получаю сверх нормы.

На сегодняшний день на нашем предприятии и холостяк, и многодетный получают одинаковую заработную плату. Я считаю, что это неверно. Но для того чтобы начать дифференцировать заработок, нам надо иметь хоть какую-то финансовую "подушку", а у нас ее еще нет.

Как только у нас появятся новые финансовые возможности, мы перейдем на условную дифференциацию. Все должны быть условно равны. Поэтому зарплата должна зависеть не от работы человека, а от тех обстоятельств, которые складываются вокруг него.

Реплика: Допустим, я живу в Нью-Йорке и передаю нашу методику, обучаю людей. Но я привык в силу жизненных обстоятельств существовать чуть на другом социальном уровне, чем общая планка по нашей организации.

М. Лайтман: Значит, ты еще не готов, и мы будем ждать, пока ты не придешь в норму.

Ведь если ты занимаешься интегральным распространением, у тебя исчезают потребности в излишествах, и ты поневоле довольствуешься нормальными условиями. Тебе не надо шиковать в ресторане и модно одеваться (только если это необходимо для какого-то представительства, не более того). Тебе нужно только то, что необходимо для работы: удобная, чистая одежда и нормальное питание. Внутреннее наполнение будет гасить внешние потребности.

Главной мотивацией в интегральном обществе является результат, важность цели, объединение, удовольствие от выполняемой работы, от результата, от процесса.

Ключевое отличие

Вопрос: Есть ли в нашем объединении перед выходом на распространение место для таких понятий, как зависть и почет?

М. Лайтман: Конечно, ведь мы имеем дело с эгоизмом человека, мы понимаем основу его природы. Поэтому тут должны быть и зависть, и власть, и почет, уважение, ощущение безопасности, рывка, наслаждения в атаке и т.д. Все эти свойства должны работать.

Единственное, человек все время должен помнить, для чего он это делает: самая главная задача – привести мир к интегральному состоянию, потому что таким образом мы его поднимаем к высшей энергии, к высшей цели.

В этом ключевое отличие нашей кампании от других. Мы осуществляем ее исходя из этой точки: она – самая первая и самая последняя. Первая – потому что с нее мы начинаем собственную внутреннюю подготовку, последняя – потому что с ней мы выходим к людям и хотим посеять ее в сердцах наших слушателей. Поэтому она постоянно идет внутри той струи, в которой мы проводим семинары, обсуждения, отвечаем на вопросы, поем – неважно, что делаем.

Это четкое направление на то, чтобы сделать массы одним единым целым, потому что в таком виде они будут подсоединяться, уравновешиваться со всей глобальной природой. Высшая цель – это основная задача, которая определяет всю нашу методику от начала действия, и это – желательный конец, его результат.

Кроме того, она является основной мотивацией работников предприятий по распространению интегральной методики, ведь участвуя в интегральном объединении, они через себя проводят высшую энергию и чувствуют, как она их наполняет, – они этим живут.

Без внутреннего огня нет успеха

Вопрос: Как сделать эффективной работу каждого специалиста по интегральному образованию, чтобы получить максимальное распространение?

М. Лайтман: Для человека самое главное – это одобрение, уважение и сочувствие того коллектива, в котором он работает.

Мы, в принципе, хотим сделать то же самое в том учреждении или на предприятии, где распространяем интегральное воспитание и образование.

Приходя в коллектив, мы начинаем сплетать сеть соединений, чтобы люди были взаимно связаны, понимали, насколько они могут облагородить коллектив (им будет удобней и легче работать), насколько могут оздоровить и себя, и атмосферу, в которой существуют, насколько при этом они смогут радоваться и ощущать себя счастливыми. Мы должны искусственно поддерживать такое состояние, пока не станем получать его из нашего внутреннего соединения между собой.

Поэтому нужно назначить ответственного, который должен как массовик-затейник продумывать все до мелочей и все время заботиться о том, чтобы у членов этого коллектива был постоянный подъем. Он должен выбирать для них особые материалы, организовывать в течение дня их общение по телефону с целью взаимной поддержки; возможно, послать каждому из них какой-то клип; наметить пятиминутку или дружеский вечер для укрепления единства.

Люди, занимающиеся распространением, должны понимать, что без внутреннего огня им нечего передать другим, ведь человек в плохом настроении, находящийся в душевном падении, даже не может идти на работу. Поэтому во время падений он непременно нуждается в коллективе. Его надо приподнять, поставить на ноги, оздоровить, привести в чувство. И только когда он будет полон внутренней энергией, особым воздухом объединения, он может идти и делать что-то дальше, иначе он просто завалит всю работу.

Мы знаем, что перед каждой встречей либо с каким-то человеком, либо с группой людей или даже с большой аудиторией, у нас практикуется постоянное объединение. Прежде чем начинать занятия, мы должны сначала объединиться, получить общее вдохновение, ощущение безопасности, надежности, ощущение своего высокого положения. Приходя к людям, мы должны показать свою весомость, знания, чтобы коллектив почувствовал, что мы на ступень выше остальных.

Мы же понимаем, что это – психологическая работа, поэтому главное, все правильно преподнести. У нас должен быть внутренний заряд, какой-то огонь, тепло между нами. Когда мы входим в коллектив, люди должны чувствовать, что перед ними не три человека, а один – одно общее целое. Мы начинаем играть с коллективом шестью руками, как одно тело. Это то, что необходимо сделать.

Поэтому мы не можем сделать ни одного движения без ощущения единства. Даже если мы побывали сегодня в одном коллективе на предприятии, а потом должны идти с распространением в какой-то офис, нам все равно необходимо обязательно вновь подзарядиться между этими двумя посещениями.