Научиться слушать друг друга − "Кадровые секреты", передача 23 сентября 2013 г.
Критерии оценки интегральности человека
Вопрос: Что является критерием оценки интегральности человека, в частности руководителя предприятия, после того как он прошел курс обучения МИВО?
М. Лайтман: Это может оцениваться по нескольким критериям.
Первый критерий: группа. Насколько человек в своей повседневной работе и жизни снова стремится к группе, потому что получает от нее подзарядку. Насколько он связан теснее с несколькими своими товарищами, но, в принципе, со всем коллективом, поскольку при этом он чувствует себя комфортно и тепло.
Мы все подсознательно стремимся к ощущению безопасности, как ребенок, который бежит к маме и утыкается лицом ей в колени, – только выражаем это по-другому. Такое побуждение есть у всех: и у государства, и у народа, и у одного человека, и у всего человечества. Нам специально задается сверху такая потребность. Поэтому человек, который стремится к связи, к теплу, естественно, больше продвинут.
Второй критерий: семья. Пытается ли он создать такую же атмосферу в семье, ведь иначе он чувствует себя там некомфортно. Может быть, он не может или не хочет объяснять это семье – ему неудобно. Поэтому надо устраивать общие семейные пикники и корпоративные вечеринки. Или создать женский клуб, где жены будут рассказывать, какие изменения они видят в мужьях.
Третий критерий: работа. Руководителю будет труднее работать с подчиненными, потому что он станет мягче к ним относиться, а они будут расценивать это как слабость. В этом случае нам необходимо срочно заняться их интегральным воспитанием.
Пока начальники еще "варятся" между собой, мы, после двух-трех занятий с ними, уже должны начинать работать с подчиненными.
При этом предприятие не меняется, ведь мы лишь улучшаем связь в коллективе. Система не должна перестраиваться, она будет смягчаться и превращаться в более интегральную в своих внутренних связях. Однако по командам и по структуре ничего не изменится, останется прежняя линейность сверху вниз. Мы только улучшаем атмосферу в компании, которая даст положительные результаты на всех уровнях.
У людей постепенно поменяются ценности. Революция произойдет тогда, когда каждый человек на предприятии в результате годовой интегральной работы почувствует, что самое главное – это дух, а не величина заработка.
Вот тогда возникнет внутренняя необходимость уравнять зарплату. Осознание того, что рабочий получает столько, что еле протягивает ноги, а руководитель получает с избытком, приведет к тому, что все само придет в новое равновесие. Произойдет постепенное сглаживание, которое будет решаться скорее сверху, чем снизу, но только после интегрального развития начальствующего состава.
Уж лучше по любви, чем поневоле
Вопрос: Допустим, мы проводим интегральные занятия с группой руководителей предприятий, и у них появилась какая-то проблема, которую они хотят обсудить. При этом их совершенно не интересует связь между собой. Их интересуют лишь финансовые показатели…
М. Лайтман: Они не смогут решить эту проблему без связи между собой, которая завязывает их на общую систему природы. Ничего не получится.
Вопрос: Поймут ли они причину и следствие, что одно зависит от другого?
М. Лайтман: Они начнут это нащупывать. Я думаю, что люди быстро осознают, в чем наша "фишка": наша методика – очень простая. То, что нельзя решить, так сказать, ударом в лоб, можно решить, обнявшись. Этот путь может быть намного более действенным, чем суды, крики, препятствия друг другу и работа поневоле – уж лучше по любви.
Здесь нет ничего сверхъестественного. Просто наши тренинги, специальные игры расслабляют человека и приводят к таким состояниям, когда он готов быть вместе с другими, не может без них ничего сделать, когда один другому может что-то подсказать, и на этом они вместе выиграют. Они должны понять это и потом адаптировать к своей работе.
Зашоренные, зажатые в галстуке люди увидят и почувствуют, что здесь им предлагают иную технологию решения проблем.
После того, как они поймут, что наша методика заключается в том, чтобы прийти к единству и с этого уровня решать все проблемы, мы спросим: "Как вы предлагаете внедрять нашу технологию решения проблем у себя на работе?". При этом нас не интересует, о чем они говорят на производстве. Нас интересует только их совместное включение друг в друга, правильная взаимосвязь.
Вопрос: В какой момент они могут начать передавать это своим подчиненным?
М. Лайтман: Они не смогут это сделать сами, ведь для того чтобы начать интегрально организовывать своих подчиненных, они должны перестать быть начальниками.
Поэтому к подчиненным должны выходить мы и теперь уже заниматься с ними. Только после того, как мы подготовим их, между ними и их руководителями может возникнуть какое-то взаимопонимание, некое интегральное соединение. Подчиненные уже будут работать не из-под палки, а чтобы ощущать вдохновение.
После четырех-пяти занятий они начнут чувствовать наполнение и соединение. Им будет приятно и легко находиться в этом состоянии. Они уже не захотят быть прежними. Посторонние люди будут казаться им чужими, но пусть они не боятся контактировать с ними. Ведь доброжелательное отношение к людям, как к своим детям, обезоруживает всех.
Не думайте, что при этом вас обманут. Наоборот, когда вы таким образом относитесь к другому человеку, он не сможет нанести вам вред. Даже если он захочет вас "ударить", он попадает в пустоту.
И так, они теперь всегда смогут договориться между собой, правильно достичь взаимности из возникшего между ними "малинового шарика" – и, исходя из этого, решать проблемы.
Научиться слушать друг друга
Вопрос: Как подготовить людей к правильному общению на семинарах по интегральному воспитанию и образованию?
М. Лайтман: Прежде всего, мы должны проработать все условия связи между ними. Каждый должен понимать, что у других есть свое мнение, и оно может быть правильным. Для того чтобы мне открыть себя и почувствовать мнение остальных, не дать пройти ему мимо меня и не замкнуться в себе, мне надо пригнуть себя, принизить перед другими.
Тут должна быть определенная техника, психологический подход. Кто-то говорит, а я в это время пытаюсь отключить свой эгоизм. Мы играем в это. Сначала я слушаю, что говорит другой, а потом должен повторить все, что он сказал. Человек может нести любую чепуху, но более-менее связанную. А я тренируюсь на том, чтобы слушать его.
Ведь мы же не слышим друг друга. Как я могу аннулировать себя, чтобы слышать именно вас, не исправляя вас и не вкладывая в себя ваши слова уже вместе со своими исправлениями и добавлениями, а включаясь в вас? Для этого я должен принизить себя, взять вас за какой-то эталон, и таким образом ориентироваться.
Так мы учимся слушать и отменять себя друг перед другом. Это первое.
Далее мы переходим ко второму этапу, когда тренируемся говорить по делу, а не бросаться словами.
Сейчас я должен выразить какую-то мысль, которая должна быть очень конкретной, четкой, логичной. При этом я произношу ее с уважением к остальным, с включением в них, как ведут себя родители по отношению к детям, т.е. с несколько более высокого уровня.
На первом занятии я смотрел на вас снизу вверх, как на эталон, а сейчас – наоборот. Я говорю какие-то серьезные фразы, логично выражаясь, пытаясь "войти" в вас, чтобы вы меня поняли, приняли это, чтобы мои слова постепенно оседали в вас.
Каждый должен заготовить какую-то речь, причем довольно логичную, четкую, касающуюся работы или чего-то другого – неважно. Главное, чтобы его слушали. Мы же всегда считаем, что кто-то другой говорит ерунду. Но какую бы ерунду он ни нес, допустим, про раков, которых он ел вчера в ресторане, – главное, что я впитываю его слова, я иду вслед за ним. А теперь я несу свою ерунду, и преподношу ее логично, четко, чтобы остальные всё это впитали.
Так мы учим участников семинара, как мгновенно опускаться и слушать другого, и как мгновенно подниматься и влиять на другого. Причем все это нужно делать с точки зрения самой главной задачи – полнейшей коммуникации и взаимопонимания, а не припоминать друг другу какие-то обиды и не плести мелкие интриги. Ведь мы должны в круге слепить наш общий образ.
Поставьте посреди круга, к примеру, тарелку и нацельте всех, что в ней мы должны ощутить себя в дополнение друг к другу. Допустим, этот товарищ – логистика, другой – технология, третий – сборка и пр. Главное, что вместе мы ощущаем себя находящимися в одной тарелке.
Затем мы учимся говорить друг другу только добрые слова, причем максимально искренне. Мы играем в правильных, хороших, доброжелательных людей, учимся расслабляться: "О! Вот вы и улыбнулись. А теперь спойте нам какую-нибудь песенку из далекого детства".
Заставьте их быть детьми, расслабиться, успокоиться, оторваться от всего негатива, который их окружает, рассказать всем что-нибудь из детства или про первую любовь. Мы хотим их вытащить из "фрака", приучить к тому, что они могут быть между собой просто людьми.
И только после того, как мы научим их всем условиям связи, мы переходим к семинарам, на которых начинаем выяснять, для чего нам нужна интегральность. Почему когда мы находим между нами общий интеграл, эта сумма на ступеньку выше нас и, как подъемник, поднимает нас на следующий уровень понимания, ощущения? Почему мы всё проводим через свои чувства, хотя не признаемся в этом и не понимаем этого? Почему человек – элемент чувствующий, а не строго логический? Наша логика только одевается на чувства, и в этом наша ошибка.
Так постепенно мы начинаем говорить о том, что должны подняться к новому уровню ощущений, к включению друг в друга.
Благоприятные перемены
Вопрос: Допустим, сотрудники нашей компании прошли курс интегрального обучения и работают по этим принципам. Вдруг к нам приходит посторонний менеджер. Увидит ли он, какие изменения произошли у нас?
М. Лайтман: Конечно, он увидит, что люди в нашей компании работают по другому принципу: человек человеку – друг, а не волк. Мы объясним ему, что у нас работали хорошие психологи, которые оздоровили наш коллектив, и нам это обходится намного дешевле, эффективнее, мобильнее, чем прежде. У нас минимальные издержки, нет прогулов, люди стали меньше болеть, ведь каждый смотрит, в чем он может помочь другим.
То есть мы объясняем все с точки зрения бизнес-выгоды, и это всем понятно. Ведь не зря же в различных компаниях есть тренеры, психологи и прочие специалисты.
Контакт между начальником и подчиненным
Вопрос: Сложнейший вопрос – контакт начальника с подчиненными. Как стать подчиненному другом, если я – его начальник?
М. Лайтман: Прежде всего, мы подготавливаем подчиненных, обсуждая с ними, каким образом можно вести себя с начальником как с другом, как с товарищем.
При этом начальник должен оставаться начальником – жизнь устроена по иерархии. Но нам нужно создать в коллективе такое соотношение, когда со стороны подчиненного не будет страха перед руководителем, ведь обоюдная взаимопомощь – залог эффективной работы всего предприятия.
Допустим, ты можешь подойти к начальнику, как товарищ, и сказать: "Слушай, это дело не идет. Я считаю, что лучше сделать так". И он тебя примет, поймет, прислушается к тебе, оценит твои советы, потому что ты на своем уровне, с точки зрения исполнения, знаешь больше, чем он.
Такая взаимопомощь создаст не только добрую атмосферу на предприятии, но и принесет ему экономическую прибыль. У нас появится возможность начинать уравнивать коллектив, пустив часть прибыли на поддержку самых нуждающихся. Здесь речь уже идет о физическом равенстве людей, как товарищей. С одной стороны, они – подчиненные, с другой стороны – товарищи, и мы должны подтянуть тех, кто активно участвует в процессе интеграции.
Может случиться, что при этом мы обнаружим в коллективе совершенно ненужных и даже вредящих ему людей. Если человек не участвует в интегральной системе и не полезен коллективу ни с точки зрения производительности, ни с точки зрения сотрудничества, – мы от него избавляемся.
Создать контакт между начальниками и починенными – непростая задача. Надо делать это очень осторожно через разные игры. Допустим, сейчас мы играем в товарищей. Все – одинаковые: "Вася, как дела? " – не Василий Иванович, а "Вася, как дела?". А потом мы играем в руководителя и его сотрудника, и всё мгновенно меняется.
Игра – вещь серьезная. Таким образом, мы приучаем людей работать одновременно на двух уровнях. Именно это происходит у нас на занятиях каббалой: есть знания, и есть вера выше знания. Мы обязаны сделать так, чтобы они чувствовали эти два уровня и находились в них, не мешая друг другу.
Сейчас они играют в то, что все равны, обращаются к начальнику по-товарищески, но не нагло, а дружески. А потом точно так же, по-дружески, играют в начальника и подчиненного, излагая, с одной стороны, все претензии к руководителю по работе, а с другой стороны, внося предложения по улучшению атмосферы в коллективе, потому что это тоже зависит от начальства.
Они вносят предложения, способствующие тому, чтобы их предприятие стало интегральным с точки зрения работы и с точки зрения общей атмосферы, ведь оно держится на этих двух параметрах. Начинайте их обсуждать и как равные партнеры, и как начальник и исполнители.
Индикатор интегральности человека
Вопрос: Что является идентификатором интегральности человека в коллективе?
М. Лайтман: Индикатор интегральности человека – это его стремление к центру круга (коллектива).
К примеру, мне в чем-то плохо, я запутался, ничего не понимаю, у меня плохое настроение. Чтобы избавиться от этих ощущений, меня тянет посидеть вместе со своими коллегами. Во мне возникает потребность в моем коллективе. Среди них я нахожу источник энергии, уверенности, взаимопомощи. Даже если мы говорим о чем-то другом, для меня главное – найти центр.
Если человека тянет внутрь группы (коллектива), потому что он должен там подключиться к источнику, подзарядиться, значит, он уже становится интегральным элементом.